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20岁腾讯将行“冠礼” 完成第三次自我进化

 衡阳网(hengyang5.com) 评论
核心提示:始终站在改革开放最前沿的深圳,因改革而生,因开放而强,见证了中国翻天覆地巨变历程……

2018年,改革开放政策实施四十周年。始终站在改革开放最前沿的深圳,因改革而生,因开放而强,见证了中国翻天覆地巨变历程。

9月20日,深圳举办了一场名为《追梦——改革开放再出发》的大型综艺晚会,庆祝改革开放四十周年。

在深圳南山区,腾讯公司也即将迎来其20岁“生日”。恰巧近期又有消息传出,腾讯正筹谋组织架构调整,仿佛是对“改革开放再出发”主题作出回应。

坐落在改革开放的前线,又身处变革最迅猛的互联网科技行业,腾讯的崛起固然有其优势。然而,既要走得快还要走得远,则需要强大的内驱力,确切地说,需要一种进化力。我们不妨把它叫做:腾讯进化力。

事实上,自我进化驱动着腾讯公司步步前行。自1998年创立以来,腾讯在2005年和2012年经历了2次重大的组织架构调整,让腾讯稳坐PC时代和移动互联网时代的头把交椅。按照每六七年完成一次进化的规律,今年,在腾讯20岁的时候,正好进入第三次进化期。

创世纪:企鹅初生,小步快跑

1994年4月20日,中科院一条64K 国际专线接入 Internet。由此,中国正式接入国际互联网。四年后的1998年,腾讯成立,QQ 初代目OICQ诞生。小企鹅破壳而出!

早期的企鹅的确很小:QQ软件体积很小、很快、很稳定。简单的切入,抓住几个核心基本点,在互联网寻呼产品中脱颖而出。从1998年到2005年,小企鹅通过一步步小步快进,迅速成长。

2000年靠无线增值业务,即 5元包月 QQ 发短信到手机,由此赚得第一桶金。

2003年推出互联网增值服务QQ 会员和QQ 秀。后者成为腾讯第一个赚钱最多的业务,既摆脱了对移动运营商的依赖,也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。

2004年进军网游市场。游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。

2004年开始发力媒体 广告业务。

2005年布局WEB2.0,推出Qzone。

2005年推出搜索+电子商务:SOSO和拍拍。

2005年以前,腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门,另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行:COO管渠道和业务,CTO管研发和基础架构,上面再由CEO统一协调。当时腾讯规模还比较小,只有一个核心产品QQ,人心齐,管理简单,职能式架构可以发挥最优作用。

然而,7岁的企鹅调皮得很,又岂是一个家长就能管得住的?职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人。

童年企鹅第一次进化:BU(Business Unit业务系统)化

因此,基于职能式架构造成的管理滞后,腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整:开始了BU化(Business Unit 业务系统),即向“事业部制”进化,以产品为导向,将业务系统化,把研发、产品都纳入,由事业部的EVP来负责整个业务,相当每个业务都添了个有力的CEO。

到2009年,腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。大家都说,要创业就面临三件事:“生、死、腾讯”。少年意气,挥斥方遒,PC 时代,一时无两。

2009年开启PC产品无线化。

2011年移动互联网竞争赛跑开始,生死关头推出微信。

少年企鹅第二次进化:BG(Business Group事业群)化

2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上,传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年,十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。

2012年以前,QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政,内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度,导致功能无法快速上线给用户使用,用户体验被忽略,无法适应移动互联网时代的竞争。

马化腾曾提出这样的疑问:“当团队规模变大后,很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病,打造一个世界级的互联网企业?”

为了便于公司相关业务协调,减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况,腾讯做出了第二次组织架构调整:BG(Business Group事业群)化。

调整后,腾讯从原来的业务系统升级为事业群制,把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群 (TEG),后续又将微信独立成立了WXG。

张志东称,这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索

青年第三次进化:历史的必然选择

古代男子20岁时要行“冠礼”,以示成年。当初的傲笑江湖的少年企鹅,如今已是互联网成熟的顶梁柱。张志东点评七年前的调整时认为,这一次组织调整,帮助腾讯“从PC时代大踏步进入移动时代”。然而,7年又快过去了,中国的互联网行业升级迭代加速,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。

今年8月,马化腾在接受人民日报采访时再次坦言:“我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们。”

进入ABC(AI、Bigdata、Cloud)时代,腾讯在 AI、大数据、云计算等方面的新技术新应用纷纷落地。在继续引领中国互联网走向的同时,腾讯也开始酝酿新一轮的架构调整。

早在去年12月的员工大会上,马化腾有过架构调整的表态,“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多 To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

而张志东也曾表示,“(对于结构性的矛盾),期待公司的核心管理团队痛定思痛,有大的变革决心。”

看来这一次调整是高层布局已久的动作,站在 ABC 时代的路口,企鹅要往何处走?

其实,有两条路一直摆在腾讯面前,一是拓张,二是深化。腾讯两条都走。

在拓张方面,腾讯国际化已经有了一定成绩,微信支付覆盖多个国家不说,腾讯在游戏和音乐的布局低调却卓有成效。海外版”QQ音乐”Joox稳居东南亚同类型应用下载量榜首,自研游戏《Arena of Valor》 及《PUBG MOBILE》都有超1000万用户,以及数千万美元的月流水。

在深化方面,腾讯连接战略在To C上,已经进入高基数缓增长阶段,而要从连接人与人、连接人与物,甚至连接一切,通过把能力输送给B端和G端,最终输送给C端,是腾讯深化连接战略的必经的之道。

然而,能让这两条路殊途同归的地图就是——腾讯云。

未来:连接一切的野心

就在去年员工大会前不到一个月,马化腾一封《给合作伙伴公开信》中,“云”被23次提及,成为公开信中的“最高频率”。他更定调腾讯云不仅是腾讯优势能力集合平台,更要帮助行业伙伴解决现实痛点。

作为腾讯To B业务的重要出口,腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。这样的架构在移动互联网时代尤其优势,但在ABC时代,就会造成技术上重复造轮子数据墙和组织墙问题。

在刚刚结束的世界人工智能大会上,马化腾表示,连接人与人的极限就是几十亿个节点,但是如果连接人和物、人与服务,那么这个规模将会增长到几百亿,甚至几千亿的的量级。毋论To B和 To G,这简直就是To Everything 的布局。

从连接人到连接服务,意味着用户互联网向产业互联网的升级,这场升级的核心只能是云。用马化腾的话说,“云是数字经济的一个最重要的基础设施”,“云形态的数据中心会超越传统数据中心”,“云将成为人工智能的强载体”。

此前,腾讯云也已有发力趋势。2018年二季报显示,腾讯“其他业务”(支付及云服务)收入同比增长81%至174.96亿元,首次超过了社交网络,排在收入占比的第二位。拆封来看,在腾讯公布的历史数据中,腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。

其他业务鲜有先例,也映证了马化腾早有扶大云服务的心。

此次进化,云正处于符合时宜的节点。

如果说,腾讯2012年的上一次进化,形成一系列更专注的事业群,是为了发挥“小公司”的精神,快速响应用户需求。这一次,腾讯则是在原来的基础上,整合“大公司”优势,将各股力量拧成一股绳,这也更契合To B业务和腾讯的战略深化,既是早就已经布下的局,也是历史的必然选择。

衡阳网编辑整理于2018年09月25日 17时36分48秒: 20岁腾讯将行“冠礼” 完成第三次自我进化!

关键词:腾讯 冠礼

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